執筆 水野正和(App Unity)

高級百貨店ニーマンマーカス、JCペニー、Jクルー、そしてトミーヒルフィガーやカルバンクラインといったブランドのライセンサーであるセントリック・ブランズ。これらは新型コロナウィルスのパンデミック初期である2020年9月までに破産宣告か債権者保護申請を余儀なくされたブランドです。

このように売上の80%を失って衰退する小売業者があるなかで、一握りの企業は業績を上げていました。下記図の表の社名に入る企業はそれぞれどこだか分かりますでしょうか? 

社名前年比増加率
A+26.4%
B+22%
C+20.7%
D+74%(オンライン)
+10%(総売上高)
2020年第一四半期の4社の前年比売上高増加率 出処)「小売の未来」(ダグ・スティーブンス著)
❏答え
A アマゾン
B アリババ
C 京東商城
D ウォルマート

ポストコロナという混沌とした状況の中において、この4社は食物連鎖の頂点に立つ捕食者「頂点捕食者」となっています。この4社の年間売上高は約1兆ドルに達します。特にウォルマートの前年比+74%という数字は驚異的です。

今回はウォルマートや京東商城(ジンドン)のOMO事例から始まり、OMOが顧客体験のためにあることの概念の説明、そして様々なOMOの事例を交えながら、とっても手軽に小さくOMOを開始するための仕組みもご紹介します。

前年比+74%が実現できた背景

小売業やECに携わったことがある方なら、この「前年対比 +74%」という数字に直面して必ず思うことがあると思います。このオンライン売上の急増を生み出したモノやコトはなにだったのか。そしてこの急増に耐えられる「オペレーション」「物流」はどうやって構築したのだろうかと。

あくまで私の個人的な見解ですが、ウォルマートがこれだけ売上を伸ばせた背景と、出荷数の急増に対応ができたのには3つの要素があると考えています。第一に大切なのは「顧客体験を満たす品揃え」です。そしてもうひとつは「顧客体験のために店舗を徹底的に活用する」こと。3つ目は「顧客体験のために生産性を飛躍的に向上させるMFC(マイクロ・フルフィルメント・センター)活用だと考えています。順を追って説明していきます。

顧客体験を満たす品揃え

ジェット・ドット・コムはマーク・ロリー(Marc Lore)が2014年に創業した企業で、ウォルマートが買収したのは翌々年の16年のことでした。ちなみに買収総額は33億ドルだったそうです。ロリーはこのジェット・ドット・コムの前におむつのネット販売を大成功させて、そのビジネスを10年にアマゾンに5億4500万ドルで売却しているのですが、実は売りたくないロリーに対してアマゾン創業者兼CEOのジェフ・ベゾス(Jeff Bezos)が脅すように買収攻勢をかけて、投資家にロリーが説得されて嫌々売ったという背景があるようです。そのためロリーは猛烈にアマゾンを嫌っており、対アマゾンを旗印として改めて創業したのがジェット・ドット・コムでした。ウォルマートと共有に敵がアマゾンというところで意気投合したと考えられます。

Inc. 2022 BEST IN BUSINESS AWARDSより

買収された後にロリーはウォルマートのEC事業の総責任者になりました。ロリーが着任後すぐに明言した戦略は、店舗は今まで通り低価格を主軸としながら、ネットは全方向に拡大してゆくと掲げました。具体的にはD2Cブランドの買収で10社弱を手に入れています。その他、ウォルマートが中古ファッションECのスレッドアップと提携し、「コーチ(COACH)」「グッチ(GUCCI)」「ザラ(ZARA)」「ルイ・ヴィトン(LOUIS VUITTON)」など、ウォルマートに存在し得ないブランドがずらりと並べられるようになったことはとても注目されました。

さらにはウォルマートマーケットプレイスはShopifyとも連携ができるようになっており、ShopifyでD2Cを展開している企業もウォルマート・マーケットプレイスに出品できるようになっています。いわばアマゾンのマーケットプレイスに対抗した形となっており、それがMDの増強に繋がっています。なお、売れた際の紹介フィーは以下のようになっています。

ウォルマート・マーケットの紹介フィーの紹介ページより

顧客体験のために店舗を徹底的に活用

さらにWFS(ウォルマート・フルフィルメント・サービス)に預けている商品が購入された場合は、一定以上の金額で購入すれば送料は無料、返品はウォルマート店内で可能です。お客様にとっても、マーケットプレイスを活用するブランドにとっても、ウォルマートにとっても在庫を抱えずに済むことから、Win-Win-Winの構造を作ることが出来ています。

さらにロリーは店舗網を持っていることがウォルマートの強みだとしてストア・ピックアップに力を入れてきました。ウォルマートは、2017年ころからストア・ピックアップをおこなってきていましたが、これがコロナ禍で人の接触が少なくなるという意味で一気に広まり、とくに店員が車のトランクまで商品を運んでくれる「カーブサイド・ピックアップ」に力を入れてきました。この数年強化してきたことが全て成果となって表れていると考えられます。

ウォルマートが2017年に発表したピックアップの紹介ページより
ウォルマートが2017年に発表したピックアップの紹介ページより

マイクロ・フルフィルメントとは

マイクロ・フルフィルメントとは、ECで顧客から注文された商品をより早く届ける為に、従来の大型物流センターではなく既存店舗など顧客の近くにある小規模の倉庫から配送する仕組みのことです。 このような小規模の倉庫のネットワークを総称してマイクロフル・フィルメントと呼びます。急激な注文をさばくのに、ウォルマートが構築したマイクロ・フルフィルメント・センターが重要な役割を果たしています。ウォルマートは「マーケット・フルフィルメント・センター」(略してMFC)と呼んでいますが、そのセンターは店舗内もしくは店舗に追加されたコンパクトなモジュール式の倉庫となっています。MFC は、生鮮品や冷凍品に加えて、消耗品から電子機器まで、顧客がいますぐ必要としている何千ものアイテムを保管できます。ちなみに対義語として、これまでの従来型の大型物流センターのことをセントライズド・フルフィルメント・センター(Centralized Fulfilment Center、CFCと略す)といいます。

なお、常温商品に関しては、スタッフが店舗を歩いて棚から商品をピックアップする代わりに、自動化されたボット(Alphabot)がフルフィルメントセンター内から商品を取り出します。その後、アイテムはピッキング ワークステーションに運ばれ、お客様にお渡しするように梱包されます。農産物、肉、魚介類などの生鮮品や大型の一般商品に関しては、最も従来の売場から厳選しているとのことです。

このプロセス全体は、注文が行われてから顧客または配達ドライバーが集荷する準備が整うまで、わずか数分しかかかりません。これからの設計は、すべての「顧客体験」を中心に設計されているものであり、店舗とオンラインが融合されて素晴らしい体験を提供してくれていまう。それがまさにOMO(Online Merges with Offline)なのです。

京東商城の2.7の衝撃 -MFCの適切な在庫数とは-

バンデミックでビジネスを生み出した事例は、世界最大の物流網を運営するのが京東商城(ジンドン、JDドットコム)もあげられます。もともとは北京の電気街で生まれた4平方メートルほどの小さなエレクトロニクスショップだったのですが、2003年にSARSが流行した時に、創業者の劉強東(リュチャンドン)は「インターネットにこそ勝機がある」と立ち上げたのが京東商城です。2007年には最新鋭の統合型サプライチェーンマネジメントを構築し、配送のラストワンマイルに至るまで商品流通を取り巻くあらゆる要素をコントロールできる体制を築きあげ、1年後には一般雑貨も取り揃えるようになりました。2010年にはオンラインマーケットプレイスのプラットフォームを立ち上げ、取扱商品数を飛躍的に拡充していきます。

2014年にはテンセントと資本業務提携し、京東商城の18%を取得しただけでなく、テンセントのウィーチャット(微信)を独占的に利用できる権利を与え、この提携を機に10億人を超えるウィーチャットユーザーが潜在顧客となるチャンスが転がり込んできました。テンセントと同時に秋波を送ってたのが、まさにウォルマートでした。ウォルマートは中国でEC進出につまづき断念し、通販サイト事業を京東商城に売却する代わりに株式を取得しています。

京東商城がこれだけ評価をされているのは、中国最大=世界でも最大にして最も効率がいい物流網を構築していることにあります。京東商城があの広大な中国のほぼ全土を対象に即日配送体制をどのように確立出来ているのか不思議に思う人も多いのではないでしょうか? その答えは「2.7」にあります。京東商城が調査した結果、1つの地域で特定の商品がクリックされる回数が一定以上になると、それを追随するかのように当該地域で当該商品の注文数も決まって増加することが分かったそうです。クリック数の急増から平均「2.7日」以内に発生する傾向が浮かび上がり、注文数はクリック数増加量の約10%に相当する点も明らかになったそうです。言い換えればある商品のクリック数が1,000回増加すると2.7 日後に注文数も100件増加することになるということになります。京東商城ではこの2.7日というズレについては顧客が他の選択肢と比較したり、更に検討したりするのに必要な日数団と判断し、物流システムを刷新してクリック数の急増を監視する機能を加え、注文する顧客は即日配送で受け取れるようにしたということです。(参考図書「小売の未来」(ダグ・スティーブンス)顧客の情報を有効活用し、顧客に対して「顧客体験」を向上する形で還元するという点ではまさにOMOの好事例と言えます。

OMOとは

OMOとは、オンラインとオフラインを分け隔てず、双方向に結びつき一体となった顧客体験のジャーニーととらえ、オンラインの競争原理から考えるという概念です。ここでいうジャーニーとは、顧客の行動・思考・感情などを見える化したものを指します。OMOの本質はユーザーがその瞬間に最も便利で心地よい顧客体験が選択ができるようにすることです。そのために、オムニチャネルで取得できるデータをお客様体験のために還元することが肝となってきます。OMOはOnline Merges with Offlineの略語で、読み方は「オーエムオー」です。

画像
FRACTA社のnoteから画像を引用

O2O、オムニチャネルとは全く異なる概念

OMOとよく混同されがちな略語としてはO2Oがあげられます。O2OとはOnline to Offlineの略でオンラインからオフライン(リアル店舗)への送客をうながす手法を指しています(例えば店頭で使えるクーポンを配布するなど)。また、OMOはオムニチャネルとも意味が異なります。オムニチャネルは、顧客情報を一元管理してあらゆる顧客接点でも同じような顧客体験ができるようにすることです。OMOがO2Oやオムニチャネルと最も異なるポイントは、単にチャネルの誘導や統合で顧客体験の実現を目指すだけではなく、顧客にとって便利、気が利いている!、分かりやすいなどといった購買も含むすべての顧客体験を目指すためにオンラインとオフラインを融合した環境をつくることです。OMOはO2Oやオムチャネルの延長線上にあるのではなく、非連続な関係性です。各チャネルがデジタルをまとわせていくような延長線上の戦略というよりも、顧客がどこにいてもデジタルを通して提供価値に触れられるような顧客体験が中心の世界なのです。現時点ではご理解いただけるとは思っていません。ぜひ読み進めていただいて体に浸透させ、少しずつご理解いただければ幸いです。

なぜOMOに取り組むのか

なぜOMOに取り組むのか。それはご自身の生活に目を向けてみるととてもわかり易いかもしれません。これまでは自宅で映画を楽しもうと思ったら、レンタルビデオのお店まで出向き、お目当ての新作ビデオを借りようとしたらすべてが貸出中…。やっとのことで借りてきたら、返却リミットの日は雪が降っていて行くのが面倒で気づけば延滞料金がかかっている…。それがいまではNetflixやPrime Videoで月額固定費を支払えば新作であろうと旧作であろうと検索して視聴し放題で、スマホやタブレットにダウンロードしておけば移動中でも視聴できるようになりました。しかもその膨大な視聴データを元に、オリジナルの番組もプロデュースして配信するコンテンツメーカーにもなってきています。

また、これまでは住民票や印鑑登録証明書を取得しようとすると区役所などまで出向く必要がありましたが、いまではマイナンバーカードさえあれば全国約54,000店ものコンビニやGMSで交付することができます。しかも、区役所などで交付する際は曜日や受付開始時間を気にする必要がありましたが、コンビニチェーンなどであれば土日祝日を気にすることなく、早朝 6:30から23:00まで発行することが出来るようになりました。これは住民の利便性向上が飛躍的に高まるだけではなく、行政としても窓口業務の負担や証明書交付事務コストを低減することが出来るため、本来区民や市民のために行うべきことにリソースを振り向けられうようになります。

総務省

子どもの連絡表を見たら「明日◎◎を持ってきてください」と書いてあって、大慌てでお店まで買いに行ったらそもそも取り扱いがなかったので別のお店に行く必要が出てしまったというようなことはありませんか? いまではまずは必要なアイテムを探して、その在庫にめがけて向かうことが出来る「Googleローカル在庫広告」というものがあります。ローカル在庫広告機能を使うと、店舗の周辺で Google 検索を行った買い物客に対して商品と店舗の情報を表示できるようになります。

Googleローカル在庫広告の概要

ここまで読んでいただいてすこしずつOMOのあるべき姿の輪郭がつかめつつあると思いますが、これまでのビッグデータなどの議論は、どちらかというと事業者都合で集めるものが多かったのですが、OMOにおけるSKU毎の在庫情報や顧客情報などは、「顧客体験」のためにストックされ顧客によって活用されていくものとして考え方をまるごと変えるべきものとなっています。

ビジネスモデル別のOMO戦略

さて、ここあらはビジネスモデル別で行われているOMOの事例を交えつつ事例をお話していきたいと思います。 

①B2C企業のOMO戦略 -PelotonのOMO-

B2CにおけるOMOの最大の特徴は、リアル商品をデジタルサービスで包み込んでいることにあります。コロナ禍に注目を集めたものとして自宅で運動ができるエアロバイクのPelotonがあげられます。例えばPelotonは、エアロバイクをオンラインに接続できるようにし、デジタルサービスの一部にしました。顧客の「運動を継続するモチベーションを維持できない」という課題に対し、エアロバイクの付属モニターで①目標達成度の管理機能、②運動中の他ユーザーとの会話機能、③インストラクターによりオンラインレッスンなどのデジタルサービスを提供しています。

PELOTONのサイト

サービス全体で体験価値を向上するためには、オンライン化したリアル商品以外にもデータを取得できる顧客接点を多く持つことが重要です。例えばタニタは、タニタ食堂や提携機関の健康診断やスポーツジムでの運動までも顧客接点とし取得したデータからサービスを改善して顧客に価値を還元しています。

Smart Scanという会社では「スマート脳ドック」というサービスを展開しており、「病気にならない世界を作る。」という企業理念の元、脳ドックのを手軽に受けられる仕組みを作っています。具体的には、皆が行きやすい場所にMRIを設置して、オンラインで予約すれば30分ほどでスキャンが完了し、それを遠隔にいる脳の専門医が診察を行うというものです。早い段階で診断ができれば、早期に問題が発見できることで重症化を防ぐことができ、行政の医療費や介護コストを下げることができるというものになっています。

スマート脳ドックを展開するSmart Scan社より

このようにOMO戦略を検討する際は、顧客価値向上のために顧客接点を追加獲得することなども検討し、サービスの価値向上をしていきましょう。

□B2C企業のOMO戦略の事例

内包対象参考になる代表的な事例
リアル商品健康増進サービス
Peloton®
スマート脳ドック
タニタ
オムロンなど
リアル店舗ECと店舗の融合
– フーマーフレッシュ(盒马官网
Walmart
ワークマン
無印良品
UNIQLOなど
移動人や食べ物の移動
Uber taxi
Gojek
サービス医療のデジタルサービス
スマート脳ドック

②B2B企業のOMO戦略

B2Bにおいても、OMOで差別優位性を構築している企業があります。中でもコマツは、重機(モノ)から顧客が計画通りに工事が施工できること(コト)へ提供価値をシフトする「スマートコンストラクション」というデジタルサービスを構築しました。コマツの重機は、デジタルサービスと連動して稼働に関するあらゆるデータを収集するデバイスになっています。さらに、現場では様々な会社の重機が稼働していることから、コマツの自社の重機だけでなく様々なデバイスと繋がり合うことで顧客企業の利便性を優先したオープンなサービスとなっていることも大きな特徴です。

コマツ「スマートコンストラクション」のご紹介スライド

OMOを手軽にはじめるならばShopifyがおすすめ

CEOでエンジニアのTobiが自身のスノーボードショップでの経験を元に創業タイミングした2006年のタイミングでは「EC」の機能しかありませんでしたが、現在のShopifyは下記図の右側のようにソーシャルコマースの機能や、B2B(卸売)向けのシステム、Walmart marketplaceなどのマーケットプレイスとの連携機能、ブリック&モルタル(実店舗販売)やポップアップストアでのPOS(Point of Sales)機能まで実装しています。

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ShopifyのIRサイトの資料より

OMOを支えるShopifyのユニファイドコマース構造とは

Shopifyはユニファイドコマースとして成り立っています。ユニファイドコマース(Unified Commerce)とは、顧客一人ひとりに価値ある購入体験を提供するコマースのことで、オンライン・オフラインと境界線を感じさせずECサイトや実店舗で取得したデータ(顧客情報・行動履歴など)を統合することで、個別に最適なアプローチができる構造を指します。

下図を御覧ください。これまでのECは顧客接点がそれぞれ存在し、ECと店舗の顧客会員基盤・ポイント基盤などが分断されていたことは当然ながら、在庫も各チャネルがそれぞれで管理する必要がありました。

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これまでの顧客体験

これに対してShopifyが実現しているのは、ユニファイドコマースの構造です。Shopifyでは在庫・商品データ・注文一元管理・顧客カルテ生成・ポイント一元管理・売上集計など小売にまつわる重要な情報をすべて統合することができます。それらのデータベースをつかさどるShopifyの上に販売チャネルを動かすことが出来るため、自社ECだけでなく、店舗のPOS、マーケットプレイス、SNSや越境ECまで統合してコントロールできるようになります。さらにECで購入したものを店頭で返品するという構造も作ることができるようになるため、顧客体験はますます向上します。このユニファイドコマースの構造こそ、ShopifyがOMOに最適なプラットフォームであるといえる証明であると考えます。

ShopifyでOMOを実現するアプリの組み合わせの例

Shopifyを使ってシステムを構築する際によく聞かれる悩みとしては、「Shopifyはアプリがいくつもあってどの組み合わせがいいのか分からなくなる」ということです。OMOを実現するにあたって、おすすめのShopifyアプリの組み合わせをご案内しておきます。

よくマーチャント様からお預かりする悩みとして「お客様がご利用されるECのポイントと店舗のポイントを統合して、どちらでも使えるようにしたい」というお声です。POSレジが「スマレジ」であればShopifyのアプリ「Omni Hub」を活用することで顧客情報とポイントを連携ができるようになっています。

ついで店舗の在庫で出荷されているショップ様でよくある悩みとしては「店舗の在庫をベースに出荷しているが、店頭で売れてしまったのに、時間差でECでも売れてしまってトラブルになった。ECと店舗の在庫をリアルタイムで一元管理できるようにしたい」というお声があります。その際はShopifyアプリ「ロジクラ」を導入すると良いでしょう。

また、オンライン・オフラインでも使えるShopify用のポイントプログラムは「どこポイ」、「Appify VIP」がおすすめです。

その他、Shopifyの顧客・購買データと連携した配信を可能にするShopifyアプリCRM PLUS on LINE」を組み合わせることで、店頭のレジでもLINEでソーシャルログインをしてすぐに会員になって頂くことができますし、購買情報やステータスをShopify Flowで呼び出して、LINEでCRMを行うこともできます。

2006年頃ですと、こうしたOMOのシステムを作るだけでも数億円かかる状態だったと思いますが、Shopifyを使えばとても手軽にできるようになってきています。どれぐらいの費用かは、過去の記事「OMOってお高いんでしょ?」に概算のコストが掲載されいていますのでよろしければ御覧ください。

最後に

ここまで世界や日本のOMO事例を紹介してきました。また、世界で素晴らしいOMO事例を見つけ次第、記事は随時更新していきたいと思います。まずはお気軽にApp Unityの無料メールマガジンの登録からどうぞ。OMOに関して戦略の設計やShopifyで「短納期・低価格・スケーラビリティを持って」構築をされたい際は、ぜひともApp Unityに相談をいただければ幸いです。それでは最後にご唱和ください。「App Unityに相談だ!」

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寄稿者プロフィール

水野正和

株式会社フィードフォース App Unity支援チーム

2006年にイオン株式会社 戦略部配属、電子マネー「WAON」の立ち上げに参画。翌年に事業企画プロジェクトチームにて「イオンネットスーパー」の創業メンバーとなり物流、オペレーション設計、品質管理基準の設計を担当。2018年末からはレシピ動画サービス「クラシル」を運営するdely株式会社のコマース事業の立ち上げに参画し、PB「クラシルミールキット」をはじめ、Instacartモデルの「クラシルデリバリー」など複数の新規事業を構築。その際に出会ったShopifyに魅了され「多くのマーチャントが本業であるコマースに集中できる環境を作りたい」という想いで国内環境に適合したShopifyアプリを提供する企業アライアンス「App Unity」に参画。座右の銘は「大黒柱に車をつけよ」。 Twitter Facebook